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　　企業(yè)發(fā)展選擇共生邏輯是源于四個變化

　　

　　今天的企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)和以往是完全不一樣的，我們今天需要找到共生的邏輯。為什么我們要討論共生？因為在整個發(fā)展過程中有四個維度與以往不太一樣。

　　

　　第一個，今天技術創(chuàng)新的速度和普及的速度變得非?？?。我們需要很多企業(yè)面對顧客的變化以及技術變化，找到新的發(fā)展模式，而這個模式常常是要融入產(chǎn)業(yè)鏈和融入價值網(wǎng)之中的。

　　

　　第二個，消費者變了。今天的消費者或者顧客，他們的行為以及消費習慣，甚至包括他們對于技術和品牌以及產(chǎn)品功能和體驗的理解，已經(jīng)和過去完全不同。而這些不同不僅僅體現(xiàn)在最終產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在設計到新材料、新技術的運用上，他們都有了非常強的參與以及評價的能力。而這種參與評價的能力，就使得顧客或者消費者的進步和發(fā)展的速度，已經(jīng)在推動整個產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)自身的進步。這個維度的變化其實帶來非常多新需求的出現(xiàn)。

　　

　　第三個，跨界。我們現(xiàn)在幾乎很難給每一個行業(yè)去做定義，原因就在于不同的行業(yè)、不同的領域都誕生出非常多新興的成長方式，而且也有非常多的進入者，讓這個行業(yè)以全新的價值呈現(xiàn)方式，展示出全新的魅力。這樣一個跨界的邏輯就使我們看到很多東西跟以往完全不一樣。而這也使得企業(yè)發(fā)展有了非常多元和多維度的路向，以及新機會。

　　

　　第四個，用創(chuàng)造需求去引領全新的變化。這是我們對未來展示更高期待的部分。我們在過去常常會討論一個話題，就是我們?nèi)绾螡M足顧客的需求。但是，移動技術、在線技術、互聯(lián)網(wǎng)技術、生命科學、新材料等等一系列的技術創(chuàng)新，給了我們另外一種可能，而這種可能在今天顯現(xiàn)得更加強勁?，F(xiàn)在我們常常會通過全新需求的創(chuàng)造，引領消費和顧客價值的成長，而這也使得非常多新空間被釋放了出來。

　　

　　這四個維度就預示著今天的企業(yè)發(fā)展和以往的企業(yè)發(fā)展可能會完全不同，因為我們在一個全新的時代，我就用「共生」這個詞來描繪。　　

　　

　　從競爭邏輯轉向共生邏輯

　　

　　共生意味著什么？其實意味著要做兩件事情。

　　

　　第一件事情，從競爭邏輯轉向共生邏輯。

　　

　　在工業(yè)時代，產(chǎn)業(yè)條件的邊界，一個企業(yè)的資源、能力和初心都是固定的，我們常常要做的事實際上是比較優(yōu)勢，所以我們就會有輸贏之爭，這個時候我們就用競爭的邏輯。

　　

　　但是，如前所述，今天有四個維度的變化，企業(yè)和企業(yè)之間很難用競爭這個概念。我們從滿足需求變成創(chuàng)造需求后，各個行業(yè)、各個產(chǎn)業(yè)的空間完全被釋放出來。

　　

　　「我們想做什么」并不取決于我們的資源和能力，而是取決于我們連接了多少資源和能力。而「我們能做什么」其實并不受產(chǎn)業(yè)條件的限制，我們完全可以跨界和更多人去做組合與創(chuàng)造新的行業(yè)空間。我們自己真正要做的事情是，是不是可以重新定義。

　　

　　第二件事情，用價值共創(chuàng)釋放共生空間。

　　

　　也就是我們今天可能更多意義上是轉向平臺，或者是共享、共創(chuàng)。當我們組合這些詞的時候，就意味著我們要理解今天的價值不再是由企業(yè)單一去創(chuàng)造，其實是要有更多的企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間和價值網(wǎng)之間，甚至跨越去創(chuàng)造新的價值。這些企業(yè)和企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間，或者價值網(wǎng)絡之間的價值共創(chuàng)，幫助企業(yè)有全新的成長空間，而全新的成長空間就是用共生的邏輯展示出來。

　　

　　當我們從競爭邏輯轉向共生邏輯，從單一企業(yè)價值創(chuàng)造轉向網(wǎng)絡或者平臺的共享價值創(chuàng)造的時候，企業(yè)發(fā)展的空間其實是完全改變的。我也非常期待，所有企業(yè)在今天的成長方式和發(fā)展變化的空間，能夠因創(chuàng)新而集合起來，并得到最大的成長。

　　

　　

　　領先企業(yè)都堅定地做這四件事情

　　

　　在過去的26年，我一直在做一個非常長期的研究——中國本土企業(yè)的成長方式。在1992年的時候，從3000家企業(yè)中篩選出5家來做這個研究。這5家企業(yè)今天已經(jīng)成為絕對領先的中國本土企業(yè)，分別是華為、海爾、聯(lián)想、TCL、寶鋼。

　　

　　但是如果我們把時間退回到26年前，我們就會發(fā)現(xiàn)在那個時間，它們其實也是非常小的企業(yè)，甚至也僅僅是起步的規(guī)模。為什么經(jīng)過了30年左右的時間，它們成為今天的行業(yè)佼佼者？這其中有一些基本的規(guī)律，我希望跟大家稍微做一個分享。

　　

　　這些企業(yè)在過去的發(fā)展歷史當中，有四件事情實際上是做得非常堅定的。

　　

　　第一件事情，推動行業(yè)的進步，培養(yǎng)和發(fā)展人。

　　

　　我當時用了一個詞叫做英雄領袖。也就是說一家企業(yè)，如果你想讓自己成長為行業(yè)的領袖，對你有兩個維度的要求。第一個要求就是怎樣持續(xù)推動行業(yè)進步。當你可以推動行業(yè)進步的時候，其實你就可以有更大的成長空間。第二個要求，就是你能不能夠真正地培養(yǎng)人，發(fā)展你自己。

　　

　　企業(yè)有兩個最根本的障礙或者說最根本的動力，都和人相關。一個是和企業(yè)家本人相關的，所以我們常常說，老板可能就是企業(yè)的天花板。如果你能夠不斷地發(fā)展自己，不斷地變革自己，就可以讓這個企業(yè)有無限的成長可能性。另一個是什么？其實就是團隊，或者講我們自己的員工，他們的成長性和團隊能力是否能真正被打造出來。

　　

　　所以，我們回到這五家企業(yè)的起點去看，它們第一步做的就是企業(yè)家本人或者領導者本人能夠推動行業(yè)的進步以及人的成長，包括自己成長。

　　

　　第二件事情，打造組織能力。

　　

　　一個企業(yè)發(fā)展當中，很重要的一個部分就是組織的力量是不是可以支撐這個企業(yè)的進步。而在組織支撐當中，最重要的是什么？是這個組織可不可以持續(xù)地因應環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)的進步去做成長。

　　

　　我本人是做組織研究的，對這個領域有很深的感受。一個企業(yè)在持續(xù)發(fā)展當中，最后對它產(chǎn)生局限性影響的是什么？其實很大程度上是它的組織能力沒有辦法跟上去。所以團隊建設、組織能力的打造和運行及內(nèi)部管理模式的錘煉是非常關鍵的。怎么找到最好和最適合的一種組織運行模式，讓組織效率和組織發(fā)展能夠真正推動企業(yè)進步，這是第二件要做的事情。

　　

　　而在這件事情當中，我們今天遇到的一個挑戰(zhàn)就是，組織的能力不僅僅來源于內(nèi)部，還必須來源于在組織外部能不能跟合作伙伴達成一個更高的效率。所以今天的組織能力打造比1992年的難度還是要高很多的。但是無論從難度復雜性上，還是從最基本的能力上，第二件事情是你必須要做的，就是組織能力的打造、組織持續(xù)變革、持續(xù)成長能力的推進。

　　

　　第三件事情，回歸顧客價值。

　　

　　在今天，回歸顧客這件事情其實更期待于技術的幫助。所以有人問我，要不要去做數(shù)字技術？要不要去運營互聯(lián)網(wǎng)，做出自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略？我想這個回答并不是要與不要的問題，實際上是你必須要有數(shù)字驅(qū)動的能力，要有真正面向互聯(lián)網(wǎng)的轉型。

　　

　　為什么這兩個一定要做？正像我前面說的，整體上來講，我們所處的這個時代有四個最重要的轉變。其中一個很重要的是顧客的成長性有可能已經(jīng)超過了企業(yè)的成長性，所以這些領先企業(yè)做的第三件事情就是回到顧客這一端。我希望大家能夠借助于數(shù)字、移動和互聯(lián)網(wǎng)技術，幫助自己很好地理解顧客。能夠為顧客創(chuàng)造價值的時候，才能夠真正持續(xù)成長起來。

　　

　　有一段時間我跟很多人說，生意就是生活的意義，商業(yè)得以永續(xù)的原因是因為生活是永續(xù)的。我們一代又一代的人不斷地追求人類生活美好的時候，其實就給商業(yè)帶來了不斷的可能性。但是問題是你跟顧客之間是不是真的能走在一起？你是不是真正地跟顧客組合在一起？這就決定了你是不是能夠真正領先和持續(xù)成長。

　　

　　第四件事情，堅守長期主義。

　　

　　企業(yè)基本假設和使命追求是什么？其實就是一個長期的假設，我稱之為長期主義。我們堅守長期主義，是因為只有長期主義才是一個具有持久和持續(xù)發(fā)展可能性的支撐點。

　　

　　在過去的企業(yè)當中，有些人可能是機會主義者，有些人有可能是階段性的勝利者。而那些真正能夠引領行業(yè)和引領變化，并能夠持續(xù)存活下去的企業(yè)，一定是以長期主義作為導向的。當以長期主義作為導向的時候，才可以保證這個企業(yè)能夠真正創(chuàng)造價值，并能夠抗御或者超越環(huán)境所帶來的波動和變化。

　　

　　長期主義，通俗一點說就是你對顧客、員工甚至股東，包括利益相關者，能付出你的責任、你的承諾、你的愛心。當你有愛、有承諾、有責任的時候，企業(yè)的價值觀是可以幫助這個企業(yè)持續(xù)成長的。

　　

　　這四件事情就是我過去26年研究中國本土企業(yè)持續(xù)成長背后的驅(qū)動力量。我也很期待接著下來的發(fā)展，我們把這四個要素更好地持續(xù)保持，并能夠根據(jù)時代和技術的變化產(chǎn)生出新的內(nèi)涵。

　　

　　面向未來共勉的三句話

　　

　　在過去的發(fā)展當中，我們會關注到自己的核心技術、核心能力、擁有的成功、在行業(yè)內(nèi)的地位和優(yōu)勢。但是如何讓企業(yè)具有面向未來的能力是我們不得不面對的一個話題，我們需要幫助自己的企業(yè)，幫助自己具有面向未來的能力。

　　

　　一個企業(yè)如果要幫助自己面向未來，必須要有一個真正的危機意識來推動自己不斷地面向未來。我們之所以贊賞華為，不僅僅因為華為今天所具有的競爭力和全球行業(yè)領袖的位置，也不僅僅因為它表現(xiàn)出來的強勁增長能夠真正代表一個行業(yè)的進步和發(fā)展，還因為它是一個具有未來能力的企業(yè)。當它推出5G技術的時候，它其實已經(jīng)讓這個行業(yè)具有了下一代的可能性。我想這是一家企業(yè)被贊賞的真正原因。我們看一家企業(yè)的時候，實際上需要你有面向未來的能力，在這種能力當中，我們至少需要企業(yè)能夠真正對自己做出挑戰(zhàn)來，放棄你所熟悉的優(yōu)勢，放棄你所熟悉的經(jīng)驗，甚至放棄你已經(jīng)固有的核心能力。

　　

　　我們要有目的、有組織地放棄這一些的時候，其實就需要企業(yè)能夠真正地激活自己，面向未來尋找新的可能性。所以我有三句話和大家共勉。

　　

　　第一，擁有學習力，才具有真正的成長性。

　　

　　我們在之前看企業(yè)的時候，我們從關心規(guī)模和成本，到關心技術和人才，再到關心擁有的顧客和所在的領域。那么，接著下來，如果想具有未來屬性，我們會非常關心學習能力。因為只有擁有了學習能力，才會有機會創(chuàng)新，有機會跟顧客不斷地成長，有機會找到新的需求。

　　

　　第二，協(xié)同和價值創(chuàng)造。

　　

　　我之所以非常強調(diào)協(xié)同和價值創(chuàng)造，其中一方面是因為這是互聯(lián)網(wǎng)技術帶來的一個根本要求。

　　

　　有一段時間我在做研究的時候，我對很多人說，在共生時代，其實你是要利他的，你不能只是利己。有學者跟我討論，他說人性其實是利己的。我也接受這個觀點，但是我更想提醒各位，今天的利己必須是在利他之下，如果我們沒有能力利他，沒有能力為整個社會、整個行業(yè)、整個市場，為顧客，甚至為利益相關者去做價值貢獻，其實你的利己也是沒有辦法實現(xiàn)的。

　　

　　所以所謂利他的要求就是協(xié)同與價值創(chuàng)造。當你能夠協(xié)同與價值創(chuàng)造的時候，你就能夠真正找到新的成長機會。

　　

　　第三，把自己放在一個更長久的價值追求、更廣泛的價值貢獻、真正幫助自己、推動社會進步的視角下，來展開所有的商業(yè)。

　　

　　人類走到今天，技術推動了我們不得不去改變自己，但是我相信技術也帶來了另外一件事情，就是讓我們以更寬的視野、更大的可能性去包容更多，而這本身應該就是商業(yè)與生命自己的意義。這個意義就是萬物互聯(lián)和萬物共生的自然狀態(tài)。在這樣一個自然狀態(tài)中，我們以更寬的視角、更廣泛的價值貢獻去推動自己進步的時候，我們才可以在未來有更大的可能性。（陳春花　北京大學國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學院院長）