陳春花：應(yīng)對(duì)數(shù)字化需要做出三個(gè)根本性的改變
2019-11-06 10:35:09
來(lái)源：新華網(wǎng)-思客
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11月2日，陳春花教授在哈佛商業(yè)評(píng)論2019中國(guó)年會(huì)上，做了題為《邁向數(shù)字化產(chǎn)業(yè)新時(shí)代》的演講。關(guān)于數(shù)字化對(duì)于企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)的影響，從產(chǎn)業(yè)邏輯到組織管理，陳教授認(rèn)為，在數(shù)字化當(dāng)中，我們需要改變認(rèn)知邏輯、戰(zhàn)略邏輯和管理邏輯。
陳春花教授演講現(xiàn)場(chǎng) 圖片來(lái)源：微信公號(hào)“春暖花開(kāi)”
今天所有人都會(huì)遇到一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，就是不得不接受數(shù)字化。數(shù)字化的進(jìn)程比我們想象的要快，這些進(jìn)程推動(dòng)著企業(yè)不斷地朝向一個(gè)新的增長(zhǎng)方式。我們要找出新的增長(zhǎng)方式可能才會(huì)找到解決的方案。
為什么企業(yè)必須做數(shù)字化
在我過(guò)去的數(shù)字化研究當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)，非常多的公司已經(jīng)計(jì)劃使用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)相關(guān)服務(wù)。過(guò)去三年我們不斷和金蝶做一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的變化是最快的。
我在很多場(chǎng)合跟很多企業(yè)說(shuō)，為什么要做數(shù)字化？最根本的原因不是數(shù)字化本身，而是我們非常多的客戶(hù)和消費(fèi)者，已經(jīng)率先進(jìn)入數(shù)字化，顧客端已經(jīng)變成數(shù)字化了，我們就應(yīng)該要有能力去接受這個(gè)挑戰(zhàn)。
就像今天如果你想吃一餐飯，可能不是自己做決定，而是大眾點(diǎn)評(píng)幫你做了決定。這本身就是數(shù)字化帶來(lái)的一種你要接受的生活方式。所以，在數(shù)字化發(fā)展的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們看到很多新的商業(yè)模式借助于數(shù)字化，這種轉(zhuǎn)換是非常有意思的。
我們又要迎來(lái)“雙十一”了，而“雙十一”對(duì)于整個(gè)零售業(yè)和整個(gè)商業(yè)模型的改變，是完全借助于底層的數(shù)字技術(shù)。這種底層數(shù)字技術(shù)所服務(wù)的國(guó)家，所服務(wù)的人群，所服務(wù)的交易數(shù)量其實(shí)是超過(guò)我們想象的。
如何認(rèn)知數(shù)字化帶來(lái)的變化
我過(guò)去七年跟23家數(shù)字轉(zhuǎn)型成功的中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在一起，感受特別深的就是我們真的要問(wèn)，我們?cè)撊绾稳フJ(rèn)知數(shù)字化帶來(lái)的這些變化。
回到康德去尋找方法論，我發(fā)現(xiàn)他給的方法論其實(shí)是讓我有機(jī)會(huì)去討論我們?cè)趺蠢斫鈹?shù)字化。我就用兩個(gè)解釋幫助大家理解數(shù)字化。
數(shù)字化和以前所有的技術(shù)不同，最大的變化在于它是以變化的速度帶來(lái)變化。我們以前其實(shí)是以變化作為改變的一個(gè)驅(qū)動(dòng)力量，但是數(shù)字化很可怕的地方是它用變化的速度來(lái)驅(qū)動(dòng)。
如果以變化的速度來(lái)驅(qū)動(dòng)，其中很重要的一點(diǎn)就是時(shí)間的概念變了。我們以前的時(shí)間概念是從過(guò)去到現(xiàn)在到未來(lái)，可是數(shù)字化來(lái)了之后，它不是用時(shí)間的這個(gè)一維性，它是以地點(diǎn)到速度到加速度。這意味著所有的行業(yè)其實(shí)都可以被重新定義，這也意味著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)沒(méi)有太多的幫助，因?yàn)樗皇前凑諘r(shí)間一致性的延續(xù)去走。它是完全從地點(diǎn)打亂，然后從速度和變化速度去走。
在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，時(shí)間是永恒的。我自己在農(nóng)業(yè)的時(shí)間非常長(zhǎng)，做農(nóng)業(yè)企業(yè)的挑戰(zhàn)跟做其他行業(yè)不一樣，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)企業(yè)擁有的是生命。所以你就不能說(shuō)今天的豬肉價(jià)格非常非常高，全部人都努力去生產(chǎn)豬，價(jià)格就會(huì)下來(lái)。不可能，因?yàn)轲B(yǎng)豬要長(zhǎng)很長(zhǎng)時(shí)間。這就意味著在農(nóng)業(yè)上的理解，時(shí)間是一個(gè)永恒的概念。
到了工業(yè)時(shí)代，時(shí)間就是單位產(chǎn)出最高的時(shí)候，可以獲得非常高的增長(zhǎng)，所以我們就用了一句話(huà)叫“時(shí)間就是金錢(qián)”。
再到數(shù)字化，數(shù)字化迭代的速度非?？欤宰兓乃俣茸鳛轵?qū)動(dòng)力量。結(jié)果你就會(huì)發(fā)現(xiàn)未來(lái)就是現(xiàn)在，現(xiàn)在就是未來(lái)，時(shí)間必須是當(dāng)下的意義。
如果我們按照時(shí)間這個(gè)概念去理解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)字化真正的沖擊就是保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間變短了。這不僅僅發(fā)生在科技領(lǐng)域，而是遍布所有產(chǎn)業(yè)。這就是數(shù)字化的本質(zhì)。
因此，很多行業(yè)的調(diào)整比我們想象的快。比如，有線(xiàn)電話(huà)的普及率從10%到40%花了39年，移動(dòng)電話(huà)花了6年。然后蘋(píng)果出現(xiàn)，讓手機(jī)從通訊產(chǎn)品變成一個(gè)智能的終端，這個(gè)普及速度只花了三年。
所以我們可以告訴各位，數(shù)字化帶給我們最大的挑戰(zhàn)就是所有的東西都有了一個(gè)時(shí)間軸，而時(shí)間窗口在變短。如果你的商業(yè)模式和你的產(chǎn)品跟時(shí)間沒(méi)有關(guān)系，我就會(huì)非常擔(dān)心，因?yàn)檫@意味著你停留在工業(yè)時(shí)代，不是在一個(gè)數(shù)字化的時(shí)代。
在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)有三件事情跟以前不一樣：企業(yè)的壽命、產(chǎn)品的生命周期、爭(zhēng)奪用戶(hù)的時(shí)間窗口。這就意味著我們?cè)谑袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中，企業(yè)所面對(duì)的挑戰(zhàn)是跟以前完全不一樣。
理解數(shù)字化帶來(lái)的新產(chǎn)業(yè)時(shí)代
我們未來(lái)為什么有新的可能性？很重要的原因就是數(shù)字化會(huì)帶來(lái)第四次工業(yè)革命，第四次的工業(yè)革命跟前三次都不一樣。
前三次是把機(jī)器和人割裂開(kāi)來(lái)看的，比如說(shuō)火車(chē)改變的是交通的速度，汽車(chē)改變的是物流的速度，以計(jì)算機(jī)為代表的新技術(shù)革命改變的是商業(yè)和整個(gè)流程的速度。
第四次工業(yè)革命最重要的是人機(jī)之間的關(guān)系不再是割裂的，兩者要并行。前段時(shí)間我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)了一篇文章，人機(jī)協(xié)同的時(shí)候我們就會(huì)有四種情況出現(xiàn)，最后一種情況是替代和吞噬，也就是機(jī)器把人替代掉。
如果我們按照這個(gè)概念來(lái)講，數(shù)字化對(duì)產(chǎn)業(yè)的意義是什么？是它會(huì)帶來(lái)一個(gè)新的可能性。按照熊彼特的觀點(diǎn)，數(shù)字化資源將通過(guò)各種形式源源不斷滲透進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，將誕生無(wú)限可能的「新產(chǎn)業(yè)組合」。所以未來(lái)我們的機(jī)會(huì)實(shí)際上會(huì)是更多的。人工智能專(zhuān)利覆蓋數(shù)量的前20位產(chǎn)業(yè)，其實(shí)是比我們想象的覆蓋量要大。
案例1：我前一陣去廣州的南沙調(diào)研，體驗(yàn)了一次無(wú)人駕駛出租車(chē)。因?yàn)榉梢?guī)定中國(guó)的出租車(chē)駕駛位上還是要有一個(gè)人，所以會(huì)有一個(gè)司機(jī)坐在上面，但是他不碰方向盤(pán)。因?yàn)檐?chē)子整個(gè)前面是一個(gè)非常大的屏幕，可以把路況看得比自己駕駛時(shí)清楚得多，比如車(chē)外所有車(chē)和它的距離、車(chē)往前走的情況，然后我坐在里面就很緊張。
更可怕的是，心里想快停它就會(huì)真的停，說(shuō)快走它就真的快走，說(shuō)轉(zhuǎn)彎它就轉(zhuǎn)彎。你就會(huì)覺(jué)得非?？植?，你想什么，方向盤(pán)就自動(dòng)在轉(zhuǎn)。終于到了目的地，我下車(chē)后才松了口氣。
案例2：醫(yī)生是一個(gè)專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)、持續(xù)成長(zhǎng)的領(lǐng)域，但是數(shù)字技術(shù)要求醫(yī)生必須要有一個(gè)很好的人機(jī)合作，這樣醫(yī)生才可能更精準(zhǔn)，更有效地去保護(hù)健康。
所以，我們一定要接受數(shù)字化帶來(lái)的非常多的變化。
應(yīng)對(duì)數(shù)字化需要做出三個(gè)根本性的改變
數(shù)字化帶來(lái)了很多變化，下面我結(jié)合過(guò)去七年研究得到的一些結(jié)論，給大家?guī)讉€(gè)建議。
1.改變認(rèn)知
第一個(gè)我們要改變認(rèn)知，我們不能用傳統(tǒng)的邏輯去看數(shù)字化所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)變化和企業(yè)變化，你至少要有五個(gè)關(guān)鍵認(rèn)知的改變。
今天所有的東西都在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)，不是轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品。
不能去跟別人競(jìng)爭(zhēng)，一定要跟別人去合作。
今天擁有什么不重要，重要的是跟誰(shuí)連接。
要回到顧客這一端，同時(shí)要有能力建立可信度和開(kāi)放協(xié)同。
要有長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。
2.戰(zhàn)略從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯
第二個(gè)根本性的改變就是你的的確確要由競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯，這是我跟廖俊文老師的一個(gè)研究。我們?cè)谶@個(gè)研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，我們過(guò)去在工業(yè)時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是滿(mǎn)足顧客需求，所以我們基本上是要用比較優(yōu)勢(shì)，比較優(yōu)勢(shì)當(dāng)中一定會(huì)有輸贏。
數(shù)字化時(shí)代中很重要的是創(chuàng)造顧客價(jià)值，這是兩個(gè)最根本的區(qū)別。當(dāng)你創(chuàng)造顧客價(jià)值的時(shí)候，那你就不是跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)了，應(yīng)該是跟誰(shuí)合作去獲取更大的生長(zhǎng)空間。
所以在戰(zhàn)略上，我們有一個(gè)很大的變化就是你要重新定義你的空間。
我們?cè)趹?zhàn)略上基本上回答三個(gè)問(wèn)題：想做什么，能做什么，可做什么。
在工業(yè)時(shí)代，“想做什么”是初心，“能做什么”看你有什么資源和能力，“可做什么”就是看在什么產(chǎn)業(yè)中選什么位置。
可是到了數(shù)字化時(shí)代你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“想做什么”關(guān)鍵是你能不能重新定義。“能做什么”不是你擁有什么資源，其實(shí)是你跟誰(shuí)連接，你如果能連接就會(huì)有非常多的資源和可能性。“可做什么”也不受產(chǎn)業(yè)條件的限制，要求你做跨界合作。所以這是一個(gè)完全改變，我希望這個(gè)改變能幫助到大家，去想象你今天的可能性。
3.組織管理從“分”到“合”
第三個(gè)變化就是我們?cè)诮M織管理當(dāng)中的調(diào)整。在今天得到很多機(jī)會(huì)的企業(yè)，就是因?yàn)樗鼈冇蟹浅４蟮哪芰θプ鲞@種調(diào)整。
從“分”到“合”當(dāng)中，第一個(gè)就是管理必須按整體去看。管理一定是從顧客端開(kāi)始，然后顧客的邊界到哪里我們就應(yīng)該到哪里，接著解決人、組織跟效率之間的關(guān)系，解決成本跟顧客價(jià)值的關(guān)系，最后到組織跟外部的協(xié)調(diào)的關(guān)系。
第二個(gè)就是你要打開(kāi)邊界，跟更多人去合作。今天的企業(yè)沒(méi)有辦法自己獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，必須能夠真正地去跟更多的企業(yè)導(dǎo)向共生的概念。共生的時(shí)候怎么運(yùn)作內(nèi)部的機(jī)理？我在今年寫(xiě)了新書(shū)《協(xié)同》，回答今天的企業(yè)怎么能夠真正去獲得組織內(nèi)外系統(tǒng)整體效率的最大化。
在我講的共生組織當(dāng)中，我需要你明白四個(gè)最重要的要求：怎么做共生信仰，怎么去技術(shù)穿透，怎么回到顧客端，怎么成為“無(wú)我”領(lǐng)導(dǎo)去共同協(xié)同。難的是能不能調(diào)整到你愿意跟別人去協(xié)同共生。
不確定時(shí)代，人人需要改變
我們?cè)跀?shù)字化的過(guò)程中遇到一個(gè)很大的難題，就是在組織管理中，我們沒(méi)有辦法打開(kāi)自己的邊界。如果你不能打開(kāi)自己的邊界，你就沒(méi)有辦法真正去解決這些根本性的問(wèn)題。
今天所有的企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)是不確定的，但是這個(gè)不確定并不是最重要的挑戰(zhàn)。我最近研究不確定的時(shí)候有一個(gè)非常好玩的發(fā)現(xiàn)：蒸汽機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，我相信那個(gè)時(shí)代的企業(yè)也覺(jué)得是最大的不確定性來(lái)了；計(jì)算機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，最大的不確定性也來(lái)了；今天數(shù)字化來(lái)了之后也說(shuō)最大的不確定性來(lái)了。
所以，我認(rèn)為不確定并不是大家的危險(xiǎn)，最大的危險(xiǎn)正如德魯克說(shuō)的：動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。
所以在數(shù)字化當(dāng)中，我們需要你改變的實(shí)際上是你的認(rèn)知邏輯、戰(zhàn)略邏輯、管理邏輯。這些都是要做出很清晰的調(diào)整的。謝謝各位?。惔夯?nbsp; 北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)）
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