陳春花 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院院長
近期,北大王寬誠講席教授、北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授在2019年第17屆華人領(lǐng)袖“遠(yuǎn)見”高峰會上,發(fā)表了題為“共生·成長”的精彩演講。
圖為陳春花教授發(fā)表演講 圖片來源:北大國發(fā)院網(wǎng)站
陳春花教授認(rèn)為,企業(yè)在今天比以往擁有更多機(jī)會,所有的東西都在迅速升級;在這一充滿機(jī)會與挑戰(zhàn)的數(shù)字化時代,企業(yè)的戰(zhàn)略要從原來的“競爭邏輯”轉(zhuǎn)向“共生邏輯”,學(xué)會“賦新、連接、跨界”;企業(yè)的管理則要從分走向合,著力打造“共生型組織”;只有改變自己的認(rèn)知,才能在不確定的環(huán)境中生存下來。
以下為本次演講的精華內(nèi)容:
企業(yè)今天比以往擁有更多的機(jī)會
2012年以來,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲得飛速發(fā)展,企業(yè)開始面臨充滿不確定性的環(huán)境。但與此同時,企業(yè)也比以往擁有更多機(jī)會。這主要體現(xiàn)在:
第一,所有的東西都在不斷升級。這意味著在所有行業(yè)和領(lǐng)域,都有機(jī)會獲得新的發(fā)展空間。
第二,一切都在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。2019年,數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)要素之一,很多企業(yè)開始考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這一方面推動了模式創(chuàng)新,另一方面促進(jìn)了企業(yè)效率的提升。
第三,大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。無論是蘋果產(chǎn)品,還是微信、支付寶、滴滴,都是現(xiàn)有事物的重組,通過重組成為世界上最有影響力的公司。
第四,深度互動與深度學(xué)習(xí)已經(jīng)滲透到所有領(lǐng)域,從而使更廣泛的人群有機(jī)會參與到新的商業(yè)之中。
第五,核心不是分享,而是協(xié)同?,F(xiàn)在比較火的區(qū)塊鏈,作為一種分布式交易,也是在促成大規(guī)模協(xié)同。只有真正去協(xié)同的時候,很多行業(yè)的價值才被重新確定下來。
第六,聯(lián)接比擁有更有重要。共生的邏輯,不是一個控制和擁有的概念,而是彼此賦能加持、共創(chuàng)價值、共享發(fā)展的概念。
第七,顛覆不是從內(nèi)部出現(xiàn)的,而是來自于外部。企業(yè)必須不斷進(jìn)步,才能不被別人顛覆掉。
第八,可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機(jī)器智能取代,人的創(chuàng)造力則因此被釋放出來。
企業(yè)的戰(zhàn)略從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
數(shù)字時代與工業(yè)時代在發(fā)展邏輯上最大的不同是,它會在傳統(tǒng)行業(yè)打開一個斷點,并重新定義這個行業(yè)。比如零售與新零售,傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價值點是人、貨、場,就是一定要有客流、貨品要多、要有賣場。傳統(tǒng)零售業(yè)最核心就是選址、選址、再選址。
新零售對傳統(tǒng)零售沖擊非常大,原因就在于它把行業(yè)的斷點給打開了。新零售先是運用技術(shù)圍繞線上線下解決貨的問題,使得它的貨比傳統(tǒng)零售多得多;接下來提供支付與配送服務(wù),給消費者更多便捷;它不強調(diào)賣場,而是強調(diào)顧客體驗。因此新零售的商業(yè)邏輯完全不同。
另一方面,工業(yè)時代企業(yè)的生存空間來源于“比較優(yōu)勢”和“滿足需求”。但是在數(shù)字化時代,企業(yè)的生存空間則來自“顧客價值”和“創(chuàng)造需求”。而要創(chuàng)造顧客的需求,首先要改變對戰(zhàn)略的認(rèn)知,不去考慮如何與對手競爭,而是思考如何與對手共生,以獲取生長空間。
在傳統(tǒng)上,戰(zhàn)略中的“想做什么”、“能做什么”和“可做什么”分別取決于企業(yè)的使命與初心、資源與能力、產(chǎn)業(yè)條件。但在數(shù)字化時代,企業(yè)要對“想做什么”展開想象,賦予新的定義與內(nèi)涵;“能做什么”也不再受限于自身的資源與能力,而是去廣泛連接別人的資源與能力;“可做什么”——企業(yè)不必再受限于原有的行業(yè),而是要進(jìn)行跨界。
因此,數(shù)字時代,企業(yè)的生存空間正在不斷被重新定義。
企業(yè)的管理由“分”到“合”
置身于數(shù)字化時代,企業(yè)必須從三個方面進(jìn)行組織價值重構(gòu):
第一,管理是一個整體。要提高組織效率,企業(yè)必須首先做到內(nèi)部協(xié)同,打掉部門墻。管理作為一個整體,需要遵循七個原理,這包括:經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造價值;顧客在哪里,組織的邊界就在哪里;成本是整體價值的一部分,在本質(zhì)上是一種價值犧牲;人與組織融為一體,管理的核心是激活人;駕馭不確定性,成為組織管理的核心;企業(yè)除了要體現(xiàn)個人價值,還要運用集合智慧;組織效率來源于協(xié)同,而不是分工。
第二,激活人的價值,組織要從“管控”到“賦能”。管理者要讓年輕人通過工作能夠創(chuàng)造價值并擁有幸福感,這就需要一方面通過讓年輕人與顧客在一起,提高效率;另一方面,杜絕“虛假繁忙”,把時間和精力專注于有價值和有意義的事情上。
管理者要盡可能不用權(quán)力和命令的方式去管控員工,而是為年輕人設(shè)計成長空間,發(fā)揮員工的創(chuàng)意,讓他們真正成長起來。
第三,打造共生型組織。本質(zhì)上,共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài),所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實現(xiàn)了互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享,進(jìn)而創(chuàng)造單個組織無法實現(xiàn)的高水平發(fā)展。共生型組織包含有四層境界:共生信仰、顧客主義、技術(shù)穿透、“無我”領(lǐng)導(dǎo)。
從改變管理者認(rèn)知開始
該如何改變管理者的認(rèn)知?
第一,企業(yè)要建立長期主義價值觀,堅守與顧客價值的承諾,信守對人類社會進(jìn)步的推動。
第二,從預(yù)測判斷轉(zhuǎn)向不斷進(jìn)化。只要方向大致正確,就要不斷進(jìn)化,不斷調(diào)整和完善。
第三,企業(yè)要在不確定的市場環(huán)境中生存下來,就要致力于加強自身的“不可替代性”,這樣才不會被顛覆掉。
第四,從固守邊界到向伙伴開放。技術(shù)一定會轉(zhuǎn)向平臺化和云化,而平臺化和云化的方向是連接、開放和協(xié)同。
第五,構(gòu)建共生態(tài)。企業(yè)要與更多組織構(gòu)建一個生態(tài)圈和命運共同體,運用集合的智慧去應(yīng)對不確定性。
第六,把握當(dāng)下。做好當(dāng)下,就是做好未來。
在極限環(huán)境下,你做好每一天,就做好了一切。而在今天巨變的環(huán)境下,你做好每一個當(dāng)下,你也有了美好的一個未來。